Москва, Нижний Новгород, Казань
+7 (831) 424-32-44,
+7 (987) 544-32-44
office@service-academia.ru
ГлавнаяУслугиКомандаКонтактыНаши КлиентыПартнерыО компанииСтатьи

Форма-заявка





Лента новостей

АКЦИЯ!!!
Измерьте ключевой показатель каечтва бесплатно
Архипелаг ценностей

Все новости

Первоклассный сервис: путь к сердцу клиента ….


1. Дорога к первоклассному сервису начинается с поиска следов клиента

Шаг первый. Найти путь клиента

stat2 Путь клиента – это те действия, которые совершает покупатель, чтобы приобрести продукт или воспользоваться услугой. Чтобы обозначить этот путь, надо ответить на несколько вопросов: каким образом Клиент попадает в компанию? что он при этом видит или слышит? с кем контактирует? куда его направляют дальше (или куда он может перейти сам)? что для Клиента считается положительным результатом обращения? Иногда Путь клиента в компании выходит не самым простым.

История: «В одном колледже возникла проблема: студенты ходили по газонам. Запрещающие таблички не помогали. Наконец руководство поняло, в чем дело. На территории колледжа были построены новые здания, и старые дорожки оказались неудобны. Было предложено несколько научных способов проанализировать, как теперь передвигаются пешеходы, однако один из инженеров сказал, что надо лишь дождаться первого снега. К его совету прислушались, и, когда выпал снег, не стали его убирать. Вскоре обнаружили и новые пешеходные маршруты – по следам на снегу». Подобные следы клиенты оставляют в каждой компании. Главное – уметь их замечать.

Пример из практики: клиент написал в компанию Х, что не смог найти на сайте документ. Какой можно сделать вывод? Либо на сайте установлена неудобная для пользователя система поиска, либо в базе недостаточно документов. Это и есть след клиента.

Что дает поиск следов клиентов

Цель – проанализировать, какие лишние действия совершает клиент, где ему нужно помочь, как сориентировать. А также понять в каких точках Клиент имеет дело с человеком, а в каких – с продуктом.

Пример.

В компании «Х», выяснилось, что больше всего проблем у Клиента возникает, когда он взаимодействует не с людьми, а с продуктом. Понять это помогла система сбора откликов Клиентов.

Например, чаще всего пользователи указывают на медленную работу сайта. Сначала специалисты технической поддержки работали с такими претензиями точечно: перезванивали клиентам и помогали им решить проблему. Выяснилось, что в большинстве случаев трудности возникают у тех, кто использует браузер Internet Explorer 8 (в нем многие сложные сайты часто зависают). Оказалось, что в этом браузере работает более 6 тыс. пользователей Компании «Х».  Тогда было решено провести акцию «Переходи на Chrom». У клиентов, которые используют для работы устаревший браузер, стало всплывать окно с призывом перейти на новый, при этом объяснялось, как это сделать, и предлагалось обратиться в службу технической поддержки. Одновременно клиентам было разослано письмо с таким же предложением. Кроме того, им будут звонить партнеры компании, и убеждать в необходимости сменить браузер.

Конечная цель всего процесса – сделать так, чтобы Клиенту было все понятно и удобно в любой точке взаимодействия с компанией, а потому необходимо изучить точки взаимодействия, посмотреть, определены ли для них регламенты (если нет – создать, если есть – анализировать, не устарели ли они).

2.  Что такое дурацкие правила и как их обнаружить?

Шаг второй. Найдите неудобные («дурацкие») правила в вашей компании.

Подобные правила есть в любой организации. Они устраивают компанию, но неудобны сотрудникам и клиентам; или это правила, которые никому не нужны.

Цель - взглянуть на сервис глазами клиентов и выявить неудобные для них правила.

Например, в одной компании в проекте «Внедрение культуры первоклассного сервиса» сотрудники отметили следующие «дурацкие» правила, влияющие на лояльность клиентов:

  • спешка в ответах горячей линии; задача – уложиться во временной норматив;
  • несоответствие в объемах работ между отделами: одни не успевают делать то, что наработали другие (узкие места);
  • подготовка ответа пользователю не сразу после получения от него запроса (горячая линия);
  • излишняя трата времени на оформление документов, недостаточное внимание к клиенту;
  • фиксированное количество исходящих звонков в день, независимо от результата

3. А что в основе высокого уровня сервиса?

Шаг третий. Определите принципы обслуживания клиентов

Как определить принципы обслуживания клиентов? (этой теме будет уделено особое внимание в следующей статье)

На данном этапе важно сформировать два типа видений:

  • Видение «идеальной» организации в целом
  • Видение «идеальной» работы сотрудника на каждой конкретной стандартизируемой должности

«Высокий уровень сервиса – это не тенденция-однодневка, утверждает Грег Холланд (Greg Holland), менеджер магазина Nordstrom, расположенного на Мичиган Авеню в Чикаго. – Это часть нашей культуры».

Это означает, что эффективные брэнды премиум-класса сохраняют уровень обслуживания, чтобы ни случилось, они делают ставку на долгосрочную перспективу и смотрят в будущее. Важной составляющей такой сервис-ориентированной культуры становится ее распространение сверху донизу. Культура, ориентированная на постоянное повышение уровня сервиса, должна пронизывать всю корпорацию: от самых ее верхов до нижних слоев менеджмента. Если топ-менеджеры не демонстрируют ежедневно на практике свою приверженность этим ценностям, не стоит ожидать, что нижнее управленческое звено будет вести себя иначе. Клиенто-ориентированный подход должен лежать в основе всего: начиная от практики рекрутмента и продвижения внутри компании и заканчивая системой поощрения и принципов организации тренингов для сотрудников. Например, стандарты корпоративной клиенто-ориентированной культуры Ritz-Carlton были созданы более 100 лет назад основателями компании Цезарем Ритцм и Августом Эскоффьером. Это так называемые «золотые стандарты», сформулированные в виде кредо компании. Каждому новичку Ritz-Carlton выдается небольшая карточка с напечатанными на ней правилами с наказом выучить их назубок. Кредо начинается со слов: «Мы – леди и джентльмены, которые служат другим леди и джентльменам». Далее идет перечисление «золотых принципов»:

  • Я всегда стараюсь быть чутким к высказанным или невысказанным пожеланиям гостей отеля.
  • Я ищу и буду продолжать искать новые возможности для улучшения уровня обслуживания отеля Ritz-Carlton.
  • Я мгновенно решаю любую проблему гостя.
  • У меня есть множество возможностей для роста и пополнения своего багажа знаний.
  • Я участвую в планировании процессов, за которые я отвечаю или с которыми каким-то образом связан.
  • Я горжусь своим профессионализмом, поведением, умением вести беседу.
  • и т.д.

stat2-1

Эти ценности Ritz не остаются мертвой буквой, зафиксированной на бумаге. Они лежат в основе всех тренингов и программ повышения квалификации, через которые проходят сотрудники компании. Они – основа системы премирования, именно их обсуждают на «летучках» 15-тиминутных совещаниях, в ходе которых решается судьба того или иного менеджера исходя из того, насколько искренне он привержен ценностям Ritz.

Кейс «Внедрение культуры первоклассного сервиса».  

1. Шаг 1. Прописать путь клиента. Это нужно, чтобы найти «моменты истины», то есть обозначить те ключевые события, по которым клиент сможет судить об уровне сервиса компании. Под путь клиента прописываются вопросы – они будут составлять основу подробной? анкеты. Вопросы должны быть несложными, понятными.

Шаг 2. Опросить клиентов. Клиента нужно предупредить, что опрос займет время. При этом упрощать анкету не стоит. Дело в том, что часто компания считает важным для клиента одно (например, что ответ на вопрос должен быть дан в течение двух часов), а пользователь обращает внимание на другое. Ему важнее, например, чтобы после отправки вопроса ему тут же позвонили.

Шаг 3. Определить важные позиции обслуживания с точки зрения клиента. По итогам большого опроса станет ясно, какие основные впечатления клиента (они называются «позиции обслуживания») можно предсказать, а какие – нет («индикаторные позиции»). Позиции обслуживания (как правило, постоянные) должны быть обеспечены компанией в любом случае (например, утверждается, что клиенту надо отвечать в течение 30 секунд). А вот индикаторные позиции – это пожелания клиента. И задача компании – предвосхитить ожидания.

Шаг 4. Сформулировать стандарты обслуживания. На основе важных с точки зрения клиента позиций обслуживания надо сформулировать стандарты качества, принятые в компании. Перевести позиции обслуживания в стандарт качества.

Шаг 5. Составить краткую анкету для клиентов. В нее надо включить лишь важные с точки зрения клиента позиции обслуживания. Именно по краткой анкете компания будет оценивать качество сервиса. При этом в ней обязательно должен быть такой вопрос: «С какой вероятностью Вы порекомендуете нашу компанию другим людям?». Как правило, ответ на этот вопрос предлагают оценить в баллах (от 0 до 10). Тех, кто ставит оценку 9–10 баллов, называют промоутерами, 7–8 баллов – нейтралами, 0–6 баллов – противниками. Затем можно посчитать «чистый индекс поддержки» – вычесть из числа промоутеров число противников.

Шаг 6. Регулярно проверять, не изменились ли «моменты истины». Мнение клиентов со временем может меняться. Поэтому большой опрос (по выявлению «моментов истины») надо проводить регулярно, это раз в квартал, а оценивать качество обслуживания (проводить короткие опросы) – ежемесячно.

Однако разовых мероприятий по поиску следов недостаточно, этой работой надо заниматься постоянно, а значит, компаниям надо научиться получать качественную обратную связь.

Шаг 7. Создайте единую цепочку сервис-ориентированной культуры. Пересмотрите систему подбора, оценки, обучения и мотивации вашего персонала.

На этом этапе очень важно,  чтобы сотрудники приняли изменения, им надо четко объяснить задачи и цели, правила работы, условия взаимодействия с другими участниками.

Кроме того, руководитель должен обеспечить работника ресурсами, грамотно ставить задачи, вовремя его поощрять или корректировать его поведение, которое не даст положительного результата.

Примечание от автора.

Встречаются компании, в которых описаны все бизнес-процессы, введены разнообразные регламенты, в том числе правила взаимодействия с клиентами, однако о сервисе последние отзываются крайне плохо. Почему так происходит? Процесс общения с клиентом можно представить в виде айсберга (над водой обычно лишь 20% льдины). Итак, верхняя часть – это деловой уровень: обслуживание клиентов регламентируется стандартами, которые прописываются для каждого этапа. Это называется «путь клиента». Однако, когда человек обращается в компанию, за отточенными фразами приветствия он чувствует, с какой интонацией с ним общаются, искренне ли готовы ему помочь или же хотят поскорее от него избавиться. Между сотрудником и клиентом возникает общение на эмоциональном уровне. Это как раз нижняя часть айсберга (оставшиеся 80%), которой многие компании не уделяют внимания. И получается: регламенты есть, они выполняются, а клиент недоволен. Понятно, что прописать в стандартах эмоциональную часть общения сложно. Тогда на помощь приходят принципы клиентоориентированности – установки, которыми руководствуются сотрудники при обслуживании клиентов. Таким образом, внедрение культуры сервиса следует вести в двух направлениях:

  • создание стандартов обслуживания клиентов;
  • определение принципов обслуживания.

В компаниях, которые хотят стать исключительными для клиентов, необходимо:

  • способствовать развитию сотрудников;
  • обучать персонал работе с клиентами каждые 4–6 месяцев по новой программе;
  • ценить сотрудников и клиентов;
  • устанавливать правила и вводить процедуры, удобные для клиентов;
  • сокращать издержки; например, для начала избавиться от дурацких и неудобных правил.

Вызов!

О компаниях, которые дают исключительный сервис, ходят легенды. Джон Шоул говорит: «Предоставить сервис – это одно. Исключительный, запоминающийся и выдающийся сервис, причем быстро, – это совсем другое». Именно такой сервис заставляет клиентов говорить о компании. Пример, сеть отелей The Ritz-Carlton. В номерах всегда стоит корзина с разными фруктами. Например, клиент остановился в гостинице этой сети в Сингапуре, и ему принесли корзину с яблоками и бананами. Через некоторое время он поселился в отеле Лос-Анджелеса – и здесь в его корзину положили только яблоки. Почему? Служители узнали, что в Сингапуре постоялец бананы не ел. Такое отношение не просто удивляет, а восхищает клиентов. Так почему бы Вашей Компании не стать такой Компанией в своем сегменте? Для этого есть все предпосылки.